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《羊城晚报》刊登:和英阿米巴经营模式“培养全员当老板”的秘密
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阿米巴经营声名远扬,华为、海航、格力、美的、阿里巴巴等一大批中国代表型企业纷纷构建适合自身的阿米巴经营模式,那么,如何正确学习和英阿米巴经营模式、实现本土化落地?

10月14日晚,由羊城晚报主办,越秀集团、越秀地产和越秀金控冠名,中山大学管理学院担任战略合作伙伴的财富大讲坛请来阿米巴经营实战导师、和英咨询董事长詹承坤,以咨询案例为基础,详解一套适合中国企业当下经营环境、能使企业达成持续高利润的阿米巴经营系统。詹承坤结合稻盛和夫经营哲学运用到中国企业的实际案例,给出自己的建议,即培养具备经营者意识的员工。

企业需要具有“老板”意识的员

提到阿米巴经营,就不得不提到日本“经营之圣”稻盛和夫。

大讲坛一开始,詹承坤首先进行了一个现场小调查,结果发现,在场观众对稻盛和夫的熟悉程度甚至要大于对阿米巴经营的了解。事实上,稻盛和夫的名字早已经与阿米巴经营紧密联结在一起:白手起家,用阿米巴经营一生缔造两家世界500强———京瓷和KDDI,京瓷自创立至今50余年持续盈利,从未亏损;KDDI投资收益率也远远高于同行。2010年,稻盛在78岁高龄以航空业门外汉身份用阿米巴经营拯救了另一家世界500强企业——日本航空公司,一年时间使日航从破产退市到创造出利润、利润率、准点率三个世界第一,并在32个月内重新上市。

在简单回溯稻盛和夫传奇履历后,詹承坤将目光拉回国内。他提出,过去的企业都是“老板”最操心,高层人员可能也操一点心,但是到了中低层员工,大多数是处于“做一天和尚撞一天钟”的状态,这样的企业经营状态在今天的环境当中是严重缺乏竞争力的。就今天而言,每个人都应当有老板的思维,也就是“经营者”的思维。

什么是经营者呢?詹承坤认为,经营者就是能站在老板、企业的高度来思考问题,对经营结果负责任的人才。

他打了个很形象的比方:过去的老式火车每小时只能跑80公里,而现在的高铁时速却高达300公里,为什么呢?这是因为老式火车动力全在车头上,“要想跑得快,全靠车头带”,而高铁的多节车厢都有自己的动力,自然跑得快了,在企业当中即相当于人人都是“火车头”,企业才能得到更好的发展。

詹承坤认为,一家公司除了钱之外最重要的就是“人”,是具有“老板”意识的经营管理人才。他再次以稻盛和夫举例:老先生曾经进行过很多的并购,而并购完之后最大的问题就是容易“消化不良”,也就是人才不到位。“企业文化改变,稻盛老先生却能很快地填补好空缺,扭转亏损,其中最大的秘籍就是他派出了很多自己的经营管理人才。所以在当下来说,企业要快速发展,钱已经不是最大的问题,要经营好企业,只有钱是不够的,还必须要有足够的人才,尤其是经营管理型的人才。”

阿米巴经营

让每个人都成为经营者

回到阿米巴经营。詹承坤又向现场观众抛出一个问题:阿米巴究竟是什么?从现场反应来看,大部分观众对这个名词感到陌生。

事实上,阿米巴是一种单细胞变形虫,拥有三大特点:单细胞生物的自我复制能力、极强的团队精神、极强的自我牺牲精神。而阿米巴经营模式,则是日本“经营之圣”稻盛和夫创造的管理机制。

詹承坤给出明确定义:“阿米巴是一种经营方法,也是一种组织形态,就是把组织划分成一个个小团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部不断培养具备经营者意识的人才,实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。”

在这个定义中,有三个关键词:独立核算、经营人才、全员参与。

这种经营模式适用于哪类企业?詹承坤认为,阿米巴经营是一种“不分行业不分领域不分规模的经营管理模式”,应用范围非常广,可运用于政府、企业乃至家庭管理。

他表示,这种经营模式越来越受到中国企业家的认可。比如王永庆,作为台湾的“经营之神”,其经营管理方式的核心与阿米巴相同。“越来越多人开始重视阿米巴的经营模式,很多大企业包括华为都在学习,2015年华为掌门人任正非亲自飞往日本去拜访稻盛老先生,对企业的未来进一步发展进行沟通和交流”。

詹承坤还给出了一个可供参考的对于阿米巴经营模式的初级理解:“阿米巴经营是一套分部门(分商品)独立核算的会计体系,适合所有企业”。

在谈到阿米巴经营模式的优势时,詹承坤的“简单粗暴”给现场观众造成“会心一击”。他介绍,阿米巴经营模式能够化小核算单元,减少企业当中滥竽充数的“南郭先生”;并进行独立核算,将大企业划成小单元,每个小单元都像是一个小公司(即内部公司化)。通过全面提升企业经营效率,“至少可以提升4-6倍的效益”。

“公司追求利润,每个小单元都有各自的销售额和利润,过去生产产品没有利润,直接往仓库一放,而阿米巴模式中生产部门产品生产出来卖给营销中心则有利润,生产部门有多个车间,每个车间又可以划分成更小的单元,进行内部交易,内部买卖,每个员工都像是一个老板,企业有了多个火车头,就有了源源不断的发展动力。”

要打造高收益的幸福企业

在詹承坤看来,阿米巴经营哲学在于价值共有、共同经营。他说,中国有句古话“得人心者得天下”,一个家庭中夫妻不同心则家庭不和睦,又有一句话说“夫妻同心,其利断金”,企业管理和家庭是一样的,价值观和经营理念是否相同,对企业发展起重要影响,优秀的企业一定有其特定的理念,用来解决“人心”的问题。

分开来看,阿米巴会计系统通过建立有据可依的评价激励,实现全体员工精打细算;阿米巴组织系统则希望通过培养真正的经营“人才”,从而提高整体的工作效率。

总体来看,阿米巴经营模式希望通过人才的复制构建出高收益幸福企业。“阿米巴的模式是要打造高收益的幸福企业,高收益企业,利润率在10%以上才算高收益;幸福企业,每个人都渴望幸福,如何让老板幸福让员工幸福是经营当中需要研究的重要问题。阿米巴就是站在老板幸福和员工幸福的高度来经营企业,所以它的威力较大。”

以传统企业举例,詹承坤指出,很多企业只一味让员工干活,但员工却缺乏激情,“人会做,能做,愿不愿做是不同的问题。”而阿米巴把员工变成内部企业家,调动激情和动力,实现全员参与,进而实现人人都是经营者,企业也就能得到更好发展。

将员工培养成“老板”能够起到什么作用?

詹承坤介绍,阿米巴组织划分把大企业化小,使得在具备规模的同时实现灵活高效:内部交易的形式能够传递压力,实现全员主动经营,并培养出跟老板理念一致的经营人才;全员做“老板”,在企业内部实现“竞争与合作”,增强企业体制,优化外部市场竞争的格局。

对于真正的老板而言,通过阿米巴经营的独立核算机制,更容易把企业看清看透;通过经营会计,量化分权,更容易进行可视化经营管理及决策,降低企业经营风险。

业长不大是因不会培育新事业

阿米巴变形虫的一大特点是可以无限复制(记者注:变形虫,顾名思义,可以根据外界环境自由变换自身形态。更不可思议的是,作为单细胞生物,它却拥有原始而强大的繁殖能力:只要有足够的养分与适宜的环境,就可以将自身一分为二,并不断重复这一过程。能够不断繁殖的另一层意思是,永不衰老。),永不衰老。在詹承坤看来,很多企业长不大,是因为不懂得培育新的事业,企业必须具备战略眼光,既要有当下的成熟事业,又要积极地培育新的事业。企业长不大的另一个原因是事情都交由老板干,老板充其量算作是一个业务人员或者是厂长。

“所以需要划分组织,实现内部交易和内部竞争,让员工像老板一样来经营,也即用组织来培养经营型人才。”

詹承坤列举了真功夫广东分公司的例子。2015年,该公司开始调整内部机构划分,实施阿米巴组织结构。2015年真功夫的利润大概3%,到了2016年,利润率大概7.5%,增加了4.5%左右。

詹承坤向观众解读了企业导入阿米巴的前后变化:原先,企业的经营成果是一笔糊涂账,只有老总一人操心利润;职能部门只服务好总部领导;只有营销一个利润中心;只是部分高管在参与经营。在进行阿米巴经营试点后,利润中心与费用中心变得一目了然:公司上下每个人都在关注利润,员工主动服务好各个利润中心,现在有N个利润中心,全员主动参与经营。

阿米巴划分主要是转变员工心态

所以,阿米巴组织的划分根本解决了什么?詹承坤认为,是转变员工心态:从打工者的心态变为具有主人翁意识的老板心态。

此时,詹承坤再次回归到稻盛和夫的经营哲学。他向现场观众介绍稻盛和夫的“成功方程式”:

人生的结果=正确思维方式(-100~100分)×热情(0~100分)×能力(0~100分)

其中,思维方式有正负之分,指人的经营哲学和经营理念,热情包括组织创新、内部市场化、业绩评价等方面,而能力则是指处理公司财务方面的能力。

詹承坤认为,稻盛和夫值得借鉴之处在于,通过以人为本的经营,培养了大量与企业理念一致的经营人才。他将稻盛和夫培养经营人才的秘籍归纳为两点:以心为本(将企业化小,把经营权和决策的过程下放给员工),复制替身(“一手理念,一手会计”源源不断地培养理念一致的经营人才)。


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